[ad_1]
WAT EEN ONDERZOEK VAN DE KLANTENONDERSTEUNING VAN EEN BEDRIJF ONTDEKTE
We hebben onze voorspelling op de proef gesteld door de prestaties te analyseren van klantenservicemedewerkers bij een onlinebedrijf in Griekenland dat webhostingdiensten aanbood aan meer dan 60.000 klanten wereldwijd.
De gegevens besloegen meer dan drie jaar (van 2011 tot 2014) en omvatten zowel kwantitatieve (bijvoorbeeld het aantal bezochte telefoongesprekken, verkoopopbrengsten) als kwalitatieve (bijvoorbeeld feedback van klanten) prestatiemaatstaven.
Gedurende deze tijd was er een stimuleringsplan van kracht voor de klantenservicemedewerkers van het bedrijf. Ze werden periodiek beloond voor hun prestaties bij een reeks taken.
We vonden geen bewijs dat werknemers zich na de beloning opnieuw concentreerden op de beloonde taken. Op het eerste gezicht zou dit erop kunnen wijzen dat de effecten van het stimuleringsplan niet voortkomen uit reactieve reacties op ontvangen beloningen. Ze kunnen eenvoudigweg voortkomen uit de verwachting van werknemers over toekomstige beloningen.
We hebben echter wel een tijdelijk en positief effect van incentive-betalingen op de verkoopprestaties gevonden, een resultaat dat niet gekoppeld is aan incentives. En de effecten waren economisch betekenisvol: onze 'back-of-the-envelop'-berekening suggereerde dat de omzet met 1,8 procent steeg als gevolg van de rimpeleffecten van stimuleringsbetalingen.
Ook andere niet-gestimuleerde maatregelen verbeterden tijdelijk in de periode onmiddellijk na de uitbetaling van de stimuleringsmaatregelen. Verbeterde inkomsten waren bijvoorbeeld niet alleen het gevolg van grotere verkoophoeveelheden, maar ook van de verkoop van duurdere producten.
Vervolgens namen de telefoongesprekken tussen medewerkers van de klantenondersteuning en klanten tijdelijk toe in duur na de betaling van de incentive. En medewerkers van de klantenondersteuning schakelden tijdelijk vaker technologie-experts uit de backoffice in om de klantoplossingen te helpen verbeteren.
Waarom zouden niet-gestimuleerde maatregelen zulke patronen vertonen na de uitbetaling van een incentive? Uit onze interviews bleek dat medewerkers wisten dat de kwaliteit van de dienstverlening van cruciaal belang was, ook al was dit moeilijk te meten. De werknemers bekommerden zich ook om de waardering van hun werkgever. De ontvangst van de aanmoedigingspremie herinnerde hen er periodiek aan hoe gelukkig ze waren dat ze bij een bedrijf werkten dat prestatieprikkels bood.
Deze bevindingen hebben directe praktische toepassingen. Ten eerste helpen ze managers de timing van andere HR-interventies te verbeteren, zoals activiteiten om betrokkenheid op te bouwen informele feedback. Werkgevers kunnen ervoor kiezen om dergelijke motivatoren toe te dienen tijdens het dieptepunt van de reactie van de werknemer op een periodieke aanmoedigingspremie.
Ten tweede suggereren ze dat bedrijven de sociale dimensie van de arbeidsrelatie moeten cultiveren. Op deze manier is de kans groter dat werknemers reageren op periodieke stimuleringsbetalingen en zich meer inspannen voor niet-gestimuleerde maar toch consequenties van hun werk.
Argyro Avgoustaki is hoogleraar management aan de ESCP Business School. Hans TW Frankort is hoogleraar Strategie, City, Universiteit van Londen. Dit commentaar verscheen voor het eerst in Het gesprek.
[ad_2]
Source link
