‘Narayanan Vaghul style of leadership created a factory of leaders’ | People

Mijn eerste ontmoeting met N Vaghul was in 1986, toen ik bij ICICI kwam als junior officier op proef. De gebruikelijke lunch met de voorzitter vervulde mij met angst. Iemand ontmoeten die zo hoog in de organisatie stond, was intimiderend. Mijn angst was echter ongegrond. Zijn bescheiden stijl, kalme en gemakkelijke houding, het gebruik van humor bij het overbrengen van krachtige boodschappen – het verraste me allemaal en vernietigde al mijn vooroordelen over een 'baas'. Deze typische Vaghul-stijl van leiderschap creëerde een fabriek van leiders.

Een paar jaar later nodigde hij mij uit voor een gesprek over AI. Een toonaangevend conglomeraat uit Zuid-India had een AI-product ontwikkeld. Houd je adem in – dit was eind jaren tachtig. Ons werd gevraagd de relevantie ervan voor ICICI te onderzoeken. De leiders van de industrie wilden toen altijd graag brainstormen over dergelijke innovatieve ideeën, alleen met de heer Vaghul. Die dag leerde ik mijn tweede les in leiderschap: de grenzeloze mogelijkheden van ruimdenkendheid en hoe nieuwsgierig, betrokken en moedig leiders zouden moeten zijn om goed presterende teams te koesteren en te inspireren.

Snel vooruit naar begin jaren negentig. India begon zich open te stellen en de financiële dienstverlening behoorde tot de eersten die met de mondiale markten integreerden. De heer Vaghul was al met een voorbereide geest bereid om de zakenbankactiviteiten van ICICI af te splitsen en een joint venture te vormen met een mondiale investeringsbank. Hieruit ontstond I-Sec, een joint venture tussen ICICI en JP Morgan. Het team van I-Sec heeft er enorm van geprofiteerd. JP Morgan trainde het team in technische en zachte vaardigheden in Investment Banking om de wereldwijde klanten van JP Morgan in India naadloos te kunnen bedienen. Toen ik begin 1993 terugkeerde van een periode van vier maanden bij JP Morgan in New York, vroeg de heer Vaghul mij om mijn lessen te delen met de senior leiders van ICICI. Het was intimiderend om hem in het publiek te zien, maar het was een bewijs van zijn toewijding aan het creëren van een cultuur van gedeeld leren en het voortdurend aanscherpen van de vaardigheden om voorop te blijven lopen.

In 1994 werd het voor de heer Vaghul duidelijk dat de duurzaamheid van ICICI als ontwikkelingsfinancieringsinstelling onhoudbaar was. Hij schakelde stoere denkers uit de academische wereld in de VS in om een ​​visie voor ICICI als groot financieel conglomeraat te formuleren. Hij nodigde iedereen binnen ICICI, van het middenmanagement tot de top, uit voor een driedaagse achter gesloten deuren conferentie. Hoewel ik er aandachtig op lette, begreep ik de omvang van de verandering niet.

Terugkijkend heb ik van de heer Vaghul geleerd dat gedurfd denken, zelfs als dat betekent dat je alles wat je hebt gecreëerd moet vernietigen om als een nieuwe, duurzame onderneming te ontstaan, essentieel is voor succesvol leiderschap. Dergelijke transformaties vereisen de overtuiging en het harde werk van elk teamlid en kunnen niet worden bereikt door van bovenaf te dicteren. Deze ervaring heeft mij later geholpen ICICI Venture vorm te geven toen ik de kans kreeg om het om te vormen tot een groot alternatief bedrijf voor vermogensbeheer.

Ik wilde een outfit opzetten in West-Azië voor ICICI om NRI-geld te kanaliseren.

Ondanks dat hij een alleenstaande vrouw was die halverwege de jaren negentig naar West-Azië reisde, heeft de heer Vaghul nooit zijn bezorgdheid geuit. Het maken van ICICI tot een plek met gelijke kansen kwam voort uit zijn vermogen om onbevooroordeeld te zijn en de creativiteit en innovatie van gepassioneerde professionals hun volledige potentieel te laten ontplooien. De heer Vaghul was inderdaad een wereldleider in het brengen van gelijkheid op de werkvloer.

Eerste druk: 19 mei 2024 | 23:02 uur IS